我為什麼想寫這篇文章？

這是一篇由 Airbnb 的共同創辦人兼 CEO Brian Chesky 和 Figma 的 CEO Dylan Field 在 Config 2023 進行的一場短講對談的筆記和心得，演講主題是 Leading through uncertainty: A design-led company (穿越動盪不定：用設計領導公司)，聽完之後給了我很多啟發和震撼。

由於 Brian 分享的內容實在有太多地方讓我身有同感和強烈共鳴，我不自覺的看/聽了好幾次，但之前一直找不到時間好好坐下來整理自己的思緒，但最近自己也用設計師的身份在邊工作邊創業的關係，有很多思考和自我碰撞的過程，讓我想認真的把他說的內容進行整理，以及用自己的角度進行詮釋。

這場對談中 Brian 提到了許多關於從營運公司的角度，團隊角色定位和合作關係可以如何改變商業上的結果，設計師這樣的角色可以如何提高自身的影響力。Airbnb 身為一間以「設計」驅動的公司和產品，加上 Brian 本身就是設計背景，他用了很多外人眼中可能是非「常規」的操作來經營公司，但事實他透過設計師的創造力來打破既有的框架，讓公司在面臨嚴峻的挑戰時能夠起死回生、走過難關。

這次的筆記我會著重比較多在他提到關於「設計」和「設計師」角色的部分，讓我們一起走進 Brian 的內心世界吧！

備註：為了保有閱讀的流暢性和收斂內容的細節，我對原始的容英文進行翻譯和必要的重述，也做了重點內容的截取和順序調整，但我盡量保留原始的語意。如果想知道 Brian 的原話究竟講了什麼，歡迎直接去看上方的影片。

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一、設計師為什麼不會成為一間公司的創辦人或領導者？

「在矽谷，有兩種人不會成為公司的 CEO，像工程師滿多會成為 CEO、行銷可以變成財務長、營運相關職位也有可能變成 CEO，但設計師和 HR 很少會去變成一名 CEO 去營運公司。」

這個現象其實也反映出了許多公司對於設計師角色的期待和職涯訓練上很難讓他們變成一個領導者，尤其是所謂的科技或產品公司，往往更重視技術或商業，設計很多時候都是打輔助的角色，並不是公司業務決策的核心之一。

「當我開始認真思考之後，我認為『設計』本身在某種層面上是脆弱的，因為公司這樣的結構往往被某種科學系統化的方式給結構化了，而設計和創意流程則需要更多膽量來對現狀進行改變。」

的確，公司的運行邏輯大方向是講求效率、有明確的流程和規格化，這樣更容易降低成本和最大化效益。然而設計的本質在很多時候就會需要打破框架來進行創新，但創新是有風險的，因此設計師的思考方式往往會和公司運作和管理的方式產生衝突。某種層面上設計師需要更「勇敢」才能真的去推進改變發生。

「我自認自己是設計師，雖然不是傳統定義上的那種，但我會去設計商業模式、設計組織架構表、設計公司收益成本等等。我認為設計不只是表面上看起來如何，而是它實際上如何運作。而且我認為這個時代最重要的技能之一就是創造力，往往你遇到一個問題有兩個不好的選項但非要選一個，這時如果你有創造力，你就能夠找到更好的第三選項。」

「很多公司需要更多的想像力，每個人在公司都可以提供這樣的創作力，所以我想鼓勵設計師擁有更多膽量，去設計一個你想要在裡面生活著的世界、不需要去為了自己想如何實踐自己的工作去請求許可、試著大聲說出來自己相信的事物，讓大家知道設計師不只執行設計、他們可以打造新事物、可以運作公司。我認為更多設計師應該站起來開始建立公司。」

這兩段話其實滿鼓舞人的，也跟我個人的經驗很像，我在創業的過程中透過非常多設計思考和透過所謂設計師的「特質」來影響團隊的工作流程和對細節的追求，我很同意設計不在於它的外在，而是在設計究竟如何和產品公司的其他部分深度結合，任何事都需要被設計，設計可以是一種思考的框架或脈絡，當你掌握之後它能夠用在各種不同的地方（工作、生活等），而這終將會引領你到更遠的地方。

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二、「設計」可以是種超能力，運用得當它會讓設計師的未來有所不同

「設計不只是一個部門，它是種思考世界如何運轉的方式，我認為新世代的設計師不只為了工程師工作，他們會坐在工程師旁邊一起並肩作戰、他們不只是做產品經理叫他們做的事。他們會去驅動產品前進、甚至其中一些人會選擇去領導公司，因為回到頭來所有人想要的都是去打造一個人們會喜愛的產品。」

「設計師不只是能夠調整畫面上的像素，他們其實可以做更多更棒的事情，例如設計整個公司的輪廓、思考如何幫助公司省下更多成本，因為他們專注在設計更少的專案、更有影嚮力的決策。」

的確在過去（或現在很多時候），設計師的存在像是幫工程師準備好開發所需的材料，然後透過工程師的雙手把想像化為現實，而且產品經理的職權會凌駕於設計師之上，導致設計師變成聽命行事的工具。

但事實上，如果設計師能夠具備更高層次的思維，例如了解技術的限制、商業的目標、有辦法規劃策略，以及協助團隊思考未來產品的藍圖、將願景視覺化，設計師將有辦法得到更多的注目，大家會意識到設計師的價值是能夠帶大家看到那個美好的未來。

「設計師自己應該就是產品的忠實使用者，很多想法就像是你的直覺，設計師腦中常常會保有好幾千個 ideas，他們之間可能是彼此矛盾的，我們習慣叫它是設計師的『直覺』，但有時候我們會覺得有點不安，因為直覺這兩個字聽起來不夠系統化，但其實很多好的設計來自於對問題的深入了解，所以你應該試著去吸收所有可能有幫助的資訊，來幫你銳利化你的直覺。」

在過往的經驗中我也發現，很多設計師在設計一個自己從來不會用、或甚至自己也沒興趣的產品，這會導致他們缺乏熱情和動力去深度的理解使用者、或是從他們的角度理解在使用產品時會遇到的困難。我也同意所謂「直覺」其實是透過各種經驗的累積所成就的「能力」，例如：對商業機制的理解、對市場的洞察、對使用者的了解、對技術的取捨、對設計方法的熟悉度、對各類產品的觀察、對行業的知識累積等等面相的總和。

設計師需要有能力在混亂且複雜的資訊中進行梳理，並且結合自己的設計手法，來提出一個方方面面都考慮過的「當下最佳解」，但當這種能力提升到某個程度之後，這就會變成肌肉記憶，也就是大家口中說的「直覺」。

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三、團隊如何和設計師一起創造長期且健康的合作關係？

「我常常跟我的工程師團隊說，你能做得最好的事情就是跟你的設計師搭擋密切合作，否則你們就會像在跑兩人三腳，一快一慢的狀態是無法順暢前進的。」

「在很多公司裡，設計師變成一個提供服務的單位或角色，這不應該發生，除非這是 CEO 刻意為之。設計師的工作應該要從每件事的最開頭開始思考，讓設計去挑戰技術限制、技術來啟發設計。」

這兩段我很有同感，傳統的產品開發工作流程很像是接力賽（俗稱的瀑布流），PM 開需求、設計執行，然後交付成果給工程師來開發，在每個角色跑的這段路彼此是沒有溝通和交流的，這會導致在每一段交付的過程中丟失了很多細節和想法，也錯失讓彼此互相給建議，讓成果更好的機會。

在我現在的任職的公司中，產品屬於高度複雜、且使用者有很大彈性做任何操作行為的工具型產品，因此設計師很多時候沒辦法用設計工具做到非常精細的 Prototype （你必須要真的感受用起來怎麼樣），或是很多非常偏門的使用情境是無法在設計階段被驗證的，而且同一種成果可以有好幾種技術做法，任何微小的設計決策，最終都會像蝴蝶效應一樣影響到工程開發的底層架構上。

因此我們的設計師和工程師的合作關係是相對動態和雙向的，有時候先有設計概念再讓工程師評估可行性，有時候反過來工程師會先做一個程式碼的 Prototype 來讓設計師感受操作的細節再進行設計的迭代。在這樣合作的過程必然會有很多交流和碰撞，但目的是同步彼此的期待、釐清做與不做的界線、探索各種方案的成本，這對於找到所謂的創新的第三選項是非常有幫助的。

「我喜歡設計系統，但設計系統會出現的問題是，設計師應該要可以去設計任何他想設計的東西，然後把這些定義好的東西加進系統，而不是被限制住只能使用系統中已有的元件，否則你會永遠無法有一個巨大且跳躍性的作法。」

這段話對某些公司來說可能相對有爭議性，但我同意即便是成熟嚴謹的設計系統，還是必須要接受某些程度的「例外」，因為在發想解決方案的過程中，確有時候需要去打破框架才能達到目標。我認為只要有足夠的理由和證據去證明這個例外是會帶來價值的，就可以在系統的限制下找到其他的作法，這也是 80/20 法則的一種思考法，大部分時候我們盡可能利用系統來提高效率，但必要時候我們必須要解開系統帶來的枷鎖。

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四、該如何用「設計」來運作一間公司 ？設計師如何產生影響力？

「Johnny Ive 和我分享他們如何在 Apple 帶領設計，基本上 Apple 經營公司的方式就是把設計放在整個公司的中心，這看起來跟我過去認知或被教導該如何營運公司的方法截然不同。他讓我認知到我運作公司的方式是跟他們完全不一樣的，所以我決定把他們帶入我的團隊當中。」

「有接近 10 年的時間，我一直在為我想要營運公司的方式感到抱歉，因為我想要用很『設計師』的方式來運作公司，但我沒有那個膽量。我常常思考為什麼設計師只能乖乖坐在會議室，而不是去帶領會議的進行？為什麼美國前 500 大公司只有非常少數的設計師創辦人？我沒有答案。」

Apple 也許是特例但也是一個非常成功的例子，他告訴世界如果把設計和產品品質提高到一個境界，那是會有機會產品極大的商業價值的，相信大家去買 Mac 的產品很多時候都是被它細節的細節所吸引，直到現在 Apple 所推出的設計規範 HIC 還是在產品設計界聖經般的存在。

我相信 Apple 的設計師絕對在公司中有舉足輕重的地位，但同時也需要負擔很大的責任與壓力。在我現職的公司也是類似的狀況，設計師的職稱是「產品設計師」，也就是我們在打造產品，設計只是一種手段，我們需要做任何一切能讓產品成功的事，設計只是過程中我們最熟悉、能用來溝通或傳遞想法的工具。也因此設計師有很多機會帶領願景、策略、團隊溝通等工作，但前提是設計師的思考維度要能夠跳脫「我只是一個設計師」，而是帶領團隊看見未來的那個人。某種程度上已經很像公司 CEO 的思考方式了。

「在 Airbnb 裡面設計師和產品經理是平等的，我們把產品管理和產品行銷整合，因為如果你一開始不知道要如何對你的使用者講述這個產品，你也無法開發出一個好產品。」

「我們試著把設計師的角色在產品開發過程中往中心拉，原因是我思考到在蓋房子時，誰是負責這個產品的成敗？是建築師。」

跟我上面提到的一樣，不管是工程師或產品經理還是設計師，他們應該是平等且密切合作的，而設計師站在目標需求和執行開發的中間，其實很像橋樑的角色，他的視野必須夠廣、夠開闊，開闊到能夠看到事情的全貌。因此今天不論產品成功或失敗，設計師都要有辦法說出「為什麼」，而不只是說是產品方向錯誤或工程開發出了問題。能做好一名橋樑也代表在團隊中，設計師會受團隊信任和依賴、產生影響力，而不是一個純粹「畫圖」的角色。

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五、設計師要怎麼樣做好自我定位？需要展現什麼特質？

「我發現，律師這個職業從來不需要去解釋自己的工作、財務長不用解釋為什麼公司需要自己，但公司中總是有一些角色需要不斷地去解釋自己的工作和價值，像是設計師似乎常常要去「證明」自己為何在這間公司有存在的必要。」

這點真的很難，相信許多看這篇文章的設計師都深有體會，設計本身就是一個相對來講難去解釋工作價值的職務，因為設計其實無所不在，每個人的工作或生活中都多少有『設計』的成分，所以會讓大家低估了設計師的專業性，很少有人會去質疑醫生的診斷，但是每個人都可以去挑戰設計師所提出的建議。更現實殘酷的是，一間公司沒有設計師這個角色，可能還是能夠活下來。

但我認為「不理解設計」這件事在過去十年來有滿大的改變，之後也會越來越被彌平，隨著科技的成熟，人們越重視體驗和設計的細節，也讓設計師有更多的機會來用設計去影響商業的決策和產品的走向。

「我認為設計師有點過於太容易自我懷疑或否定，我覺得設計師應該要具備更多勇氣和膽識，常常問自己到底要解決什麼問題、更少的去妥協自己的想法。像建築師就很少這個問題，因為這個職業在歷史中已經存在千年了，但現代的設計師其實是非常後來才定義的角色。」

「身為設計師，如果你在一個組織裡面工作你必須要用其他人熟悉的語言來溝通，告訴他們他們為什麼可以從你的設計得到好處，例如：使用者喜歡用我們的產品，他們就會付我們更多錢。這也是公司主要的目標之一。」

這也是我觀察到許多設計師會有的冒牌者症候群（包含我自己），我自己理解可能原因是設計師這個角色很多時候處在一個模糊地帶，較少機會接觸到最前面的策略、也不是最終開發的執行者，加上許多人對於設計價值的不理解更加深了自我懷疑。我認為解法其實就是有更開放的心態，不斷地去問問題，不斷地去深化自己的能力，同時去理解別人的工作，去思考如何用設計來「溝通」，試著拿掉設計師的標籤去提出各種可以讓產品更好的建議，這會讓自己的心態上更保有彈性、對自己的產出更有自信。

「我認為設計師應該要關注使用者的整體流程，而不是單點的表面或頁面，他們應該只交付他們最驕傲的成果、不要去為了測試而測試。」

「我認為設計師應該去試著簡化所有他們做的每一件事，我之前會以為簡化代表把東西從設計中拿掉，但後來才學習到，簡化代表的意涵是去萃取事物的本質、代表你對事物有深度的理解、是用第一性原理思考，以及我認為設計師需要對設計細節感到著迷。」

我超級認同設計師同時需要具備宏觀和微觀的視野，這很不容易，但需要持續觀察與練習，因為很多時候我們所提出的設計建議都必須要有很明確的設計脈絡，而且這些建議必須要是我們有高度信心的，這個信心來自於你對於需求目標的掌握、可行性的理解、設計細節的打磨等等。只有當你有辦法看透事物的本質，才有機會在設計上做各種有趣的探索和嘗試，而且每個嘗試都會回應到你想要解決的問題上。

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設計師需要更多勇氣、相信自己所相信的事

看完以上內容，我不知道你是怎麼想的，但至少對我而言我很慶幸我身為這個時代的設計師，隨著 AI 的發展和技術門檻越來越低，設計師的創造力和想像力變成一種更難得可貴的技能，如果我們的掌握設計以外的能力，相信我們會有更多勇氣去打造出一個我們心中更理想的產品和世界！也歡迎留言分享你的看法 :)

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